فجوة مهارات الذكاء الاصطناعي تُقسّم القوى العاملة إلى طبقتين

حين يصبح الذكاء الاصطناعي خط فاصل بين زميلين في المكتب نفسه

تخيل قاعة اجتماعات واحدة يجلس فيها موظفان بنفس المسمى الوظيفي، نفس الراتب تقريباً، ونفس سنوات الخبرة. أحدهما ينهي تقريراً كان يستغرق يومين في نصف ساعة بمساعدة أداة ذكاء اصطناعي، والآخر لا يزال يطبع الجمل كلمة كلمة كما فعل قبل عشر سنوات. هذا المشهد لم يعد استثناءً، بل أصبح الفجوة الأكثر إلحاحاً داخل أسواق العمل العالمية اليوم، فجوة لا تقاس بالشهادات بل بمدى الارتياح مع أدوات لم تكن موجودة قبل عامين فقط.

الشركات الكبرى بدأت تتعامل مع هذا الانقسام بجدية أكبر من أي وقت مضى. في أمازون مثلاً، أعلنت الإدارة عن برامج تدريب داخلية ضخمة تستهدف مئات الآلاف من الموظفين، ليس لتعليمهم الذكاء الاصطناعي كمادة نظرية، بل لدمجه في العمل اليومي، من خدمة العملاء إلى إدارة سلاسل التوريد. أما في مايكروسوفت، فقد أصبح إتقان أدوات مثل Copilot معياراً شبه رسمي في تقييمات الأداء لبعض الأقسام، وهو ما يضع ضغطاً حقيقياً على من لا يواكب هذا التحول.

لكن المشكلة ليست تقنية بحتة، بل نفسية واجتماعية أيضاً. كثير من الموظفين الأكبر سناً أو الأقل احتكاكاً بالتكنولوجيا يشعرون وكأنهم يُطالَبون بتعلم لغة جديدة كلياً بين عشية وضحاها. هل يُعقل أن يُطلب من محاسب عمل بالطريقة نفسها لعشرين عاماً أن يتحول فجأة إلى "مستخدم متقدم" للنماذج اللغوية؟ الجواب الواقعي هو أن الشركات لا تنتظر الإجابة، بل تعيد هيكلة فرقها بناءً على من يستطيع التكيف ومن لا يستطيع.

لم يعد السؤال "هل تعرف الذكاء الاصطناعي؟" بل "كم من وقتك الفعلي يوفره عليك يومياً؟" وهذا الفارق يترجَم مباشرة إلى فروقات في الترقيات والرواتب.

هذه الفجوة بدأت تنعكس بوضوح على سياسات التعويضات. شركة استشارية كبرى مثل أكسنتشر كشفت في تقارير داخلية أن الموظفين الذين يتقنون أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي يحصلون على علاوات أداء أعلى بشكل ملحوظ مقارنة بزملائهم، ليس لأنهم أكثر ذكاءً، بل لأنهم ببساطة ينتجون أكثر في وقت أقل. وفي المقابل، بدأت بعض الشركات في نستله وقطاعات التصنيع الغذائي بإعادة تصميم أوصاف الوظائف بالكامل، بحيث تصبح "القدرة على العمل جنباً إلى جنب مع أدوات الذكاء الاصطناعي" شرطاً أساسياً وليس مهارة إضافية.

والأخطر من كل ذلك هو الأثر على الاستقرار الوظيفي طويل المدى. الموظف الذي يشعر بأنه "متروك خلف الركب" لا يستقيل فوراً، لكنه يفقد حماسه تدريجياً، ويصبح أكثر عرضة للاستغناء عنه عند أي إعادة هيكلة. وهنا تكمن المفارقة: الشركات التي تستثمر في تدريب موظفيها الأقل تقدماً تقنياً، بدلاً من استبدالهم، هي التي تحافظ فعلياً على استقرار فرقها وثقافتها المؤسسية على المدى البعيد.

الفجوة لن تُغلق وحدها

ما يحدث الآن ليس أزمة مؤقتة ستمر مع الوقت، بل إعادة تعريف كاملة لمعنى "الكفاءة" في مكان العمل. الشركات التي ستنجح في العقد القادم ليست بالضرورة تلك التي تمتلك أفضل تقنية، بل تلك التي تنجح في تضييق الفجوة بين موظفيها قبل أن تتحول إلى صدع لا يمكن رأبه.